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- Original:
- Translator:
Avadhut Naik <avadhut.naik@amd.com>
Estilo de gestión del kernel de Linux¶
Este es un documento breve que describe el estilo de gestión preferido (o inventado, dependiendo de a quién le preguntes) para el kernel de Linux. Está destinado a reflejar el documento translations/sp_SP/process/coding-style.rst hasta cierto punto y está escrito principalmente para evitar responder a [1] las mismas preguntas (o similares) una y otra vez.
El estilo de gestión es muy personal y mucho más difícil de cuantificar que reglas simples de estilo de codificación, por lo que este documento puede o no tener relación con la realidad. Comenzó como una broma, pero eso no significa que no pueda ser realmente cierto. Tendrás que decidir por ti mismo.
Por cierto, cuando se hable de “gerente de kernel”, se refiere a las personas lideres técnicas, no de las personas que hacen la gestión tradicional dentro de las empresas. Si firmas pedidos de compra o tienes alguna idea sobre el presupuesto de tu grupo, es casi seguro que no eres un gerente de kernel. Estas sugerencias pueden o no aplicarse a usted.
En primer lugar, sugeriría comprar “Seven Habits of Highly Effective People” y NO leerlo. Quemarlo, es un gran gesto simbólico.
De todos modos, aquí va:
1) Decisiones¶
Todos piensan que los gerentes toman decisiones, y que la toma de decisiones en importante. Cuanto más grande y dolorosa sea la decisión, más grande debe ser el gerente para tomarla. Eso es muy profundo y obvio, pero en realidad no es cierto.
El nombre del partido es evitar tener que tomar una decisión. En particular, si alguien te dice “elige (a) o (b), realmente necesitamos que decidas sobre esto”, estas en problemas como gerente. Es mejor que las personas a las que diriges conozcan los detalles mejor que tú, así que, si acuden a ti para tomar una decisión técnica, estas jodido. Claramente no eres competente para tomar una decisión por ellos.
(Corolario: Si las personas a las que diriges no conocen los detalles mejor que tú, también estas jodido, aunque por una razón totalmente diferente. Es decir, que estas en el trabajo equivocado y que ellos deberían gestionando tu brillantez en su lugar).
Así que el nombre del partido es evitar las decisiones, al menos las grandes y dolorosas. Tomar decisiones pequeñas y sin consecuencias está bien, y te hace parecer que sabes lo que estás haciendo, así que lo que un gerente de kernel necesita hacer es convertir las decisiones grandes y dolorosas en cosas pequeñas a los que a nadie realmente le importa.
Ayuda darse cuenta de que la diferencia clave entre una decisión grande y una pequeña es si puede arreglar su decisión después. Cualquier decisión se puede hacer pequeña simplemente asegurándose siempre de que si te equivocaste (u estarás equivocado), siempre puede deshacer el daño más tarde retrocediendo. De repente, llegas a ser doblemente gerencial por tomar dos decisiones intrascendentes - la equivocada y la correcta.
Y las personas incluso verán eso como un verdadero liderazgo (tos mierda tos).
Por lo tanto, la llave para evitar las grandes decisiones se convierte en simplemente evitar hacer cosas que no se pueden deshacer. No te dejes llevar a una esquina del que no puedas escapar. Una rata acorralada puede ser peligrosa – un gerente acorralado es directamente lamentable.
Resulta que, dado que nadie sería tan estúpido como para dejar que un gerente de kernel tenga una gran responsabilidad de todos modos, generalmente es bastante fácil retroceder. Dado que no vas a poder malgastar grandes cantidades de dinero que tal vez no puedas pagar, lo único que puedes revertir es una decisión técnica, y ahí retroceder es muy fácil: simplemente diles a todos que fuiste un bobo incompetente, pide disculpas y deshaz todo el trabajo inútil que hiciste trabajar a la gente durante el año pasado. De repente, la decisión que tomaste hace un año no era una gran decisión después de todo, ya que se podía deshacer fácilmente.
Resulta que algunas personas tienen problemas con este enfoque, por dos razones:
admitir que eras un idiota es más difícil de lo que parece. A todos nos gusta mantener las apariencias, y salir en público a decir que te equivocaste a veces es muy duro.
que alguien te diga que lo que trabajaste durante el último año no valió la pena después de todo también puede ser duro para los pobres ingenieros humildes, y aunque el trabajo real fue bastante fácil de deshacer simplemente eliminándolo, es posible que hayas perdido irrevocablemente la confianza de ese ingeniero. Y recuerda: “irrevocablemente” fue lo que tratamos de evitar en primer lugar, y tu decisión terminó siendo muy grande después de todo.
Afortunadamente, estas dos razones pueden mitigarse eficazmente simplemente admitiendo inicialmente que no tienes ni idea, y diciéndole a la gente que tu decisión es puramente preliminar, y podría ser la cosa equivocada. Siempre te debes reservar el derecho de cambiar de opinión, y hacer que la gente sea muy consciente de eso. Y es mucho más fácil admitir que eres estúpido cuando aun no has hecho la cosa realmente estúpida.
Entonces, cuando realmente resulta ser estúpido, la gente simplemente pone los ojos y dice “Ups, otra vez no”.
Esta admisión preventiva de incompetencia también podría hacer que las personas que realmente hacen el trabajo piensen dos veces sobre si vale la pena hacerlo o no. Después de todo, si ellos no están seguros de si es una buena idea, seguro que no deberías alentarlos prometiéndoles que lo que trabajan será incluido. Haz que al menos lo piensen dos veces antes de embarcarse en un gran esfuerzo.
Recuerda: Es mejor que sepan más sobre los detalles que tú, y generalmente ya piensan que tienen la respuesta a todo. Lo mejor que puede hacer como gerente no es inculcar confianza, sino más bien una dosis saludable de pensamiento crítico sobre lo que hacen.
Por cierto, otra forma de evitar una decisión es quejarse lastimeramente de “no podemos hacer ambas cosas?” y parecer lamentable. Créeme, funciona. Si no está claro cuál enfoque es mejor, lo descubrirán. La respuesta puede terminar siendo que ambos equipos se sientan tan frustrados por la situación que simplemente se den por vencidos.
Eso puede sonar como un fracaso, pero generalmente es una señal de que había algo mal con ambos proyectos, y la razón por la que las personas involucradas no pudieron decidir fue que ambos estaban equivocados. Terminas oliendo a rosas y evitaste otra decisión que podrías haber metido la pata.
2) Gente¶
La mayoría de las personas son idiotas, y ser gerente significa que tendrás que lidiar con eso, y quizás lo más importante, que ellos tienen que lidiar contigo.
Resulta que, si bien es fácil deshacer los errores técnicos, no es tan fácil deshacer los trastornos de personalidad. Solo tienes que vivir con los suyos - y el tuyo.
Sin embargo, para prepararse como gerente del kernel, es mejor recordar no quemar ningún puente, bombardear a ningún aldeano inocente o alienar a demasiados desarrolladores del kernel. Resulta que alienar a las personas es bastante fácil, y desalienarlas es difícil. Por lo tanto, “alienar” cae inmediatamente debajo del título “no reversible”, y se convierte en un no-no según 1) Decisiones.
Aquí solo hay algunas reglas simples:
No llames a la gente pen*ejos (al menos no en público)
Aprende a disculparte cuando olvidaste la regla (1)
El problema con #1 es que es muy fácil de hacer, ya que puedes decir “eres un pen*ejo” de millones de manera diferentes [2], a veces sin siquiera darte cuenta, y casi siempre con una convicción ardiente de que tienes razón.
Y cuanto más convencido estés de que tienes razón (y seamos sinceros, puedes llamar a casi cualquiera un pen*ejo, y a menudo tendrás razón), más difícil termina siendo disculparse después.
Para resolver este problema, realmente solo tienes dos opciones:
Se muy buenos en las disculpas.
Difunde el “amor” de manera tan uniforme que nadie termina sintiendo que es atacado injustamente. Hazlo lo suficientemente ingenioso, e incluso podría divertirse.
La opción de ser infaliblemente educado realmente no existe. Nadie confiará en alguien que está ocultando tan claramente su verdadero carácter.
3) Gente II – el Buen Tipo¶
Aunque resulta que la mayoría de las personas son idiotas, el corolario de eso es, tristemente, que tú también seas uno, y aunque todos podemos disfrutar del conocimiento seguro de que somos mejores que la persona promedio (somos realistas, nadie cree que nunca que son promedio o debajo del promedio), también debemos admitir que no somos el cuchillo más afilado alrededor, y habrá otras personas que son menos idiotas que tú.
Algunas personas reaccionan mal a las personas inteligentes. Otras se aprovechan de ellos.
Asegúrate de que tú, como mantenedor del kernel, estás en el segundo grupo. Aguanta con ellos, porque son las personas que te facilitarán el trabajo. En particular, podrán tomar tus decisiones por ti, que es de lo que se trata el juego.
Así que cuando encuentras a alguien más inteligente que tú, simplemente sigue adelante. Sus responsabilidades de gestión se convierten en gran medida en las de decir “Suena como una buena idea, - hazlo sin restricciones”, o “Eso suena bien, pero ¿qué pasa con xxx?”. La segunda versión en particular es una excelente manera de aprender algo nuevo sobre “xxx” o parecer extra gerencial al señalar algo que la persona más inteligente no había pensado. En cualquier caso, sales ganando.
Una cosa para tener en cuenta es darse cuenta de que la grandeza en un área no necesariamente se traduce en otras áreas. Así que puedes impulsar a la gente en direcciones específicas, pero seamos realistas, pueden ser buenos en lo que hacen, y ser malos en todo lo demás. La buena noticia es que las personas tienden a gravitar naturalmente hacia lo que son buenos, por lo que no es como si estuvieras haciendo algo irreversible cuando los impulsas en alguna dirección, simplemente no presiones demasiado.
4) Colocar la culpa¶
Las cosas saldrán mal, y la gente quiere culpar a alguien. Etiqueta, tú lo eres.
En realidad, no es tan difícil aceptar la culpa, especialmente si la gente se da cuenta de que no fue toda tu culpa. Lo que nos lleva a la mejor manera de asumir la culpa: hacerlo por otra persona. Te sentirás bien por asumir la caída, ellos se sentirán bien por no ser culpados, y la persona que perdió toda su colección de pornografía de 36 GB debido a tu incompetencia admitirá a regañadientes que al menos intentaste escapar de ella.
Luego haz que el desarrollador que realmente metió la pata (si puedes encontrarlo) sepa en privado que metió la pata. No solo para que pueda evitarlo en futuro, sino para que sepan que te deben uno. Y, quizás aún más importante, también es probable que sea la persona que puede solucionarlo. Porque, seamos sinceros, seguro que no eres tú.
Asumir la culpa también es la razón por la que llegas a ser un gerente en primer lugar. Es parte de lo que hace que la gente confíe en ti y te permita la gloria potencial porque eres tú quien puede decir “metí la pata”. Y si has seguido las reglas anteriores, ya serás bastante bueno para decir eso.
5) Cosas que evitar¶
Hay una cosa que la gente odia incluso más que ser llamado “pen*ejo”, y que es ser llamado “pen*ejo” en una voz mojigata. Por lo primero, puedes disculparte, por lo segundo, realmente, no tendrás la oportunidad. Es probable que ya no estén escuchando, incluso si de lo contrario haces un buen trabajo.
Todos pensamos que somos mejores que los demás, lo que significa que cuando alguien más se da aires, realmente nos molesta. Puedes ser moral e intelectualmente superior a todos los que te rodean, pero no trates de hacerlo demasiado obvio a menos que tengas la intención real de irritar a alguien [3].
Del mismo modo, no seas demasiado educado o sutil acerca de las cosas. La cortesía fácilmente termina yendo demasiado lejos y ocultado el problema, y como dicen “En internet, nadie puede oírte ser sutil”. Usa un gran objeto contundente para enfatizar el punto, porque realmente no puedes depender de que las personas entiendan tu punto de otra manera.
Un poco de humor puede ayudar a suavizar tanto la franqueza como la moralización. Exagerar hasta el punto de ser ridículo puede reforzar un punto sin hacer que sea doloroso para el destinatario, quien simplemente piensa que estas siendo tonto. Por lo tanto, puede ayudarnos a superar el bloqueo mental personal que todos tenemos sobre la crítica.
6) ¿Por qué a mí?¶
Dado que tu principal responsabilidad parece ser asumir la culpa de los errores de otras personas y hacer dolorosamente obvio para todos los demás que eres incompetente, la pregunta obvia es: ¿por qué hacerlo en primer lugar?
Pase lo que pase, tendrás una sensación inmensa de logro personal por estar “a cargo”. No importa el hecho de que realmente estés liderando al tratar de mantenerte al día con todos los demás y correr detrás de ellos lo más rápido que puedes. Todo el mundo seguirá pensando que eres la persona a cargo.
Es un gran trabajo si puedes descifrarlo.